为成功实现规模化，社会企业家们需要以新的视角来思考和领导，并从个人、组织和全球转型的角度定义自身，从而驱动转型。本文作者的研究揭示，在社会企业寻求规模化的过程中，其面临的挑战并非是一致认为的，而更多是源于领导力技能的不足。文章指出，从社会创业者蜕变为成功领导者的关键，在于领导者是不是具备僧侣、建筑师和外交官般的特质。领导者应学会在保持参与度的同时减少控制，注重与员工的关系建设，并致力于企业文化的构建，以此激发员工的潜力和激情，助推公司实现可持续发展并推动社会正向变化。

  2005年，社会企业家团体“社会创投网络”（Social Venture Network，SVN）的领导者请我研究为什么其成员难以将社会企业规模化，即从由创始人牵头的组织扩大到由的组织。为什么他们几乎总是把公司出售给更大的企业，而不是进行规模化？我们当时都认为，缺乏资金是罪魁祸首。

  “社会创投网络”执行理事黛布·尼尔森（Deb Nelson）在400名社会企业家中，为我挑选了75名成员进行采访。这是一组相对多元化的企业家们：其中66%的人创立了营利公司，40%的人创立了非营利机构；60%是男性，40%是女性；89%是白人，11%是少数族裔。他们所有人都经历过规模化过程中的挑战。

  出乎意料的是，基于我们对最佳实践和常见障碍的研究结果，规模化的挑战很少来自财务方面的限制，而通常是源于领导力技能的不足。为了成功实现规模化，这些企业家需要以不同于同行的方式思考和领导。他们必明白，社会创业（social entrepreneurship）不单单是一种创业形式，更是一种推动社会正向变化的工具。他们要减少产品或服务的视角，而更多从个人、组织和全球转型的角度来定义自己的企业——他们意识到转型必须从自身开始。

  我们的研究表明，要实现从创业者到成功领导者的转变，取决于领导者是否更像僧侣、建筑师和外交官。作为僧侣，这些社会企业家会更看重他们在公司中的领导角色及其对人的影响；作为建筑师，他们把大部分时间花在被称为公司文化的无形过程中；作为外交官，他们会成为组织内外的专家合作者。下面让我们更深入地了解在规模化过程中，三种至关重要的领导力转型吧。

  僧侣让你能够和你的工作有精神上的联系。他们通过巧妙地建构想要传递的价值观来做到这一点。他们认真倾听，从不家长式地指导你，总是努力帮助你寻找自我的路。

  成功的社会企业家意识到，他们的最大的作用是将组织的使命和价值观付诸实践。像僧侣一样，他们了解他们所说的一切和所做的一切——以及没说或没做的事——都会通过公司传达出信号，表明哪些价值观是重要的。

  因此，请留意你对组织内人员产生的强大影响。无论正式的公司文件怎么说，你都应该让价值观切实可见。如果尊重他人是公司的重要价值观，那么当你作为首席执行官走进办公室，看到两个同事正在进行商务对话时，你会怎么做？你会因为你和你的议程更重要而打断他们，还是等到他们结束谈话？童装公司汉娜·安德森（Hanna Andersson）的联合发起人兼前首席执行官冈·登哈特（Gun Denhart）回应说：“我会等到他们谈完。如果他们的对话一直持续，我会先离开再回来。我不会打断并干扰他们的工作。遗憾的是，我经常从‘重要人物’那里看到这种粗鲁的打断。”

  不要认为你必须了解到一切。如果你掌握了一切，其他人就没有贡献的空间了。即使你在帮助别人发展他们的能力，也要承认你的“无知”。这会营造一种诚实透明的氛围，在这种氛围下，员工之间可以共享信息、共担责任、接受不确定性，并希望能帮助企业找到应对商业挑战的可持续解决方案。

  另一种像僧侣一样领导的方式是将精神融入工作当中。在旧金山，一家社会责任金融服务机构RSF社会金融（RSF Social Finance），当他们每月向投资者客户发送财务报表时，每个客户的公司代表都会亲自在每页报表上签字。在这些时刻，他们会留意客户的状况，并简单地传达这种关注。在过去的60年里，这样的做法比该银行的其他任何客户服务都得到了更多投资者的积极反馈。

  企业家也可以将这种正念（mindfulness）扩展到传统的公司界限之外。例如，一位首席执行官在认识到她的季节性业务怎么样影响其分销商员工的上班时间后，将自己的市场调研结果分享给了分销商，以便他们可以更好地预测工作周期，减少季节性员工的工作压力。

  “谁才是真正的船长？”一位首席执行官曾这样问我，并且他回答说：“没什么船长，而应该是设计师。船长只是依据设计来来管理。别只顾着炫耀自己的表现，而应该多问问自己怎么样打造团队。”

  很多时候，社会企业家们面临着一种可能是最为艰巨的转型挑战，完成它并非易事：从独自解决社会问题转变为创建社会企业来解决这一问题。原因是什么？收房的人说，他们并没有把企业文化当一回事。而企业文化却是组织效率的基础。

  在卖掉公司的那天，篮球鞋和服装公司AND 1的联合发起人兼前首席执行官杰伊·科恩·吉尔伯特（Jay Coen Gilbert）告诉我：“永远别低估那些无法用数字衡量的东西。在你的公司，最重要的东西是你的企业文化；通过它，你可以参与构建价值观、建立承诺并激发员工行动。”AND 1的创始人已经失去了对公司文化的控制。他们被公司当时的迅速增加冲昏了头脑，企业内部形成了过于激烈的竞争文化，这破坏了AND 1员工之间的关系。而且，创始人没能及时向新员工传递其基本的协作文化信息。

  成为分布式领导力文化（leadership-distributive culture，一种共享领导文化）的建筑师是具有挑战性的。创始人通常试图控制一切。但他们必找到一种方法，在保持参与的同时又放下控制权。如果他们不这样做，就会减少其他人成长为领导者的机会。这样不仅会降低企业进步的可能性，还会导致优秀员工的离开，而其他人则永远无法晋升到领导岗位。

  例如，在被联邦快递（FedEx）收购之前，印刷行业巨头金考快印（Kinko’s）旗下有128家独立公司，它们都隶属于金考服务公司（Kinko’s Service Corp.），每家公司都有自己的领导团队。每个团队都负责各自的经营业绩和战略，这些战略必须与企业价值观和目标保持一致。在其运营过程中，最先进的语音邮件系统与相关培训相辅相成；由23000名同事组成的128个团队可以在一天中的任何时间分享领导力战略和战术。

  金考快印的首席执行官兼创始人保罗·奥法利亚（Paul Orfalea）很看重员工的个人成长。该服务企业在全公司范围内提供许多服务，包括通过“金考大学”（Kinko’s University）进行每月的专业发展培训。所有“金考大学”教育研修会的课程在每天下午3点结束，以便员工有时间保持个人生活平衡。奥法利亚将他的工作解释为帮助人们发展思维能力，成为更富有同情心和平衡力的人：“如果我关心我们的同事，他们就会关照产品，而产品是为客户服务的，这样子就能够为我们大家带来利润。”

  成功的社会企业家已经将企业成长重新定义为不可量化的过程，即员工的个人成长。正如一位首席执行官所说：“我们已将衡量成功的标准从持续的物质增长转变为内部增长。通过加深与员工的关系，我们大家可以创造更多的个人和社会变化。我们正在以一种可持续和对任何一个人都愉快的方式培养意识和人际关系——这些是使生活变得有趣的所有要素。”

  在我们的研究中，最令人惊讶的发现是，成功的社会企业家所创建的合作伙伴关系竟能如此深入。他们都以为自己是富有同情心的外交官，并创造超越传统界限的合作，以便与其他公司分享商业优势。有时他们甚至把自己的优势拱手让给竞争对手。

  朱迪·威克斯（Judy Wicks）是费城白狗咖啡馆（White Dog Cafe）的创始人兼前首席执行官，她专注于品牌的成功，并为社会正向变化创造行业模版。威克斯强调：“我们与人、动物和自然的关系比赚钱本身更重要，这就是为什么我不仅乐于将我的优势拱手让给我的竞争对手，而且我甚至还会教导他们。”

  威克斯指的是她的“零残忍菜单”（cruelty-free menu）。当她发现工厂模式的养殖系统不人道地对待猪时，她将猪肉从菜单上撤掉了。然后，她找到了一位饲养散养猪的当地农民。她不仅从他的农场购买了猪肉，还借给他3万美元用于购买一辆更大的冷藏卡车，以便他能够向城里的其他餐厅送货。威克斯继续为其他有兴趣从当地农民那里购买猪肉的餐馆提供咨询，这使得人们对人道饲养的当地猪肉和其他健康农产品的需求增加，并且竞争对手也开始效仿她的做法。后来，她筹集了4万美元来帮助另外四家当地养猪户改用散养的方式，从而增加了猪肉供应量。媒体、政界人士、消费者和其他商界领袖纷纷公开称赞威克斯，更多的顾客涌向了她的餐厅。

  威克斯总结道：“我的事业怎么能建立在其他生物的痛苦之上呢？为增加利润而盲目规模化是在摧毁生命。我们一定要建立一个基于对所有生命具有同情心的经济。”

  社会企业家和其他人一样对工作充满热情。然而，领导力是一种予人自由的行为，而不是控制行为，它始于释放你的激情并找到你的方向。矛盾的是，只有当你帮助别人充分的发挥他们的潜力、发现他们的激情时，这样的一种情况才会发生——也就是当你激励他们拥有更多梦想、做更多事情、成为更好的自己时。

  曾任哈佛商学院教授，与他人共同创办了包括Net Impact在内的六家机构，是首位