企业战略闭环高效协同系统

  当经济进入逆周期，当业务进入存量市场，当新技术出现，当降维打击出现，当粗放式发展难以为继，当市场萎缩、利润下滑，惶恐、焦虑萦绕，企业不得不转变发展方式与经济转型，但转变发展方式与经济转型都很难，因为多数企业都面临组织的七大断点：现在与未来、老板与高管、战略与执行、总部与二级单位、组织与个人、管理与业务、技术与市场。

  闭环管理、战略闭环管理、PDCA、企业生命周期、资产全生命周期管理、产品全生命周期管理、人才全生命周期管理、客户全生命周期管理等是企业管理中的常用专业词汇，从哪儿来到哪儿去变了个样是对闭环的定义。

  闭环是一种客观规律，无论业务和管理是不是真的存在闭环，闭环都是客观存在的，能够指导业务布局、管理提升。同时，闭环既是一种思维模式，又是一种指导思想。比如，一个领导要指导下属构建一个方案，或者要评价下属做的方案有没有系统性、结构性，是否科学合理。如果他建立了闭环的思维、指导思想，就会很容易发现方案中存在的问题。

  一是建能力。通常情况下，企业在进行绩效管理时会用到PDCA，若企业有闭环思维，就很容易判断出PDCA中哪个环节比较强，哪个环节相对弱。反过来，企业在构建绩效管理闭环时，就可以围绕弱项补足能力。

  二是协同力。很多企业都有研发、生产、销售，如果产品在市场上卖得不太好，销售就会认为产品的价格太高、功能太少、质量有瑕疵，不能够满足客户的需求。生产又会认为采购的原材料质量很好，产品的出货率很高，并且产品在出厂时，质量检测是达标的。同时生产还会反馈，产品质量和成本是由研发决定的。研发则会认为，产品技术在行业内属于前列，技术开发也是参照行业标杆去做研发和储备的，产品功能也是根据客户需求，对比了标杆企业的产品或者主要竞争对手的产品，来进行设计和创新的。

  通过深入分析可以发现，出现上述现象是这三个部门之所以没有实行有效地协同，有三点原因：对客户价值没有共同认知、在创造客户价值时策略不一致、各部门之间的信息流没有实现无缝循环和流动。

  四是护城河。以手机为例，手机属于快消品，客户需求变化很快，手机对应的技术变化也很快。某个企业的核心业务是手机金属结构件，它之所以能够在市场竞争中建立比较优势，是因为它根据行业特征从三个维度构建了公司护城河：设计上强化用户需求洞察能力，快速设计出金属结构件结构、外观和颜色等，从而赢得订单，同时还可以引导客户产品开发，进而嵌入用户产品开发流程，提升与客户的粘性；模具上快速变化，建立效率优势，实现用户产品上市的时间要求；工艺上提出更高的挑战，要么工艺有竞争优势，要么产品成本相对较低。

  运营环的主要内容是端到端的流程，即以客户的真实需求为起点到以实现客户需求为终点。

  业务环可以从纵向和横向两个层面来看业务环的定义。在纵向层面，业务环是从客户需求到产品和服务的交付，再到客户付费这样一个业务流和信息流的循环过程。在横向层面，企业要根据不同客户的需求，构建不同的业务场景，或者提供不同的业务、产品，以满足客户的综合需求。

  譬如，订一份快餐，可以在美团或者其他订餐APP上下单。下单之后，信息会传到餐厅，餐厅就会给客户快速准备食物。之后，外卖小哥或者餐厅的业务人员就会接到快餐配送信息，快速把快餐送到客户手中。对于订餐APP平台来说，它要思考如何获取一个真实的服务过程，如何确保食物真实送到消费者手中？这时需要在服务过程中增加一个收到快餐的确认环节，从而监了整个服务流程和效率，这时就形成了一个业务闭环。

  第一级，无环意识。多数企业都没有环的意识，虽然存在少数的闭环事实，但多数业务和管理处于开环状态。

  第二级，形式闭环。企业有很多管理只是形式上的闭环，环上的每个节点之间没有形成有效协同，或者有些环节非常弱，没有发挥闭环的整体力量、价值和作用。

  第三级，闭环管理。以绩效管理为例，在形式闭环的过程中，PDCA的每个环节都非常弱，比如在计划环节，战略目标是脱节的。在辅导环节，不知道怎么辅导或辅导流于形式，这种形式更多地体现在对理论的照搬上。如果企业要做到真正的闭环管理，就要在每个环节做得足够强、足够合理，同实际业务需求相匹配。

  第四级，与狼共舞。无论是业务闭环，还是管理闭环，都要基于行业趋势、主要竞争对象的变化以及生态成熟度的差异化，进行随机处理。在此过程中，有的采用开环方式，有的采用简单的闭环，有的在某一环做的弱些。譬如，耐克从业务闭环层面来看有设计和营销两个核心，销售和生产都是外包的，假设在整个产业链上，生产厂家的能力很弱，生产的产品不能满足耐克的要求，它就得自建工厂。

  战略闭环可以简单地定义为企业战略与执行有效协同的连接器，或者实现战略与执行高效协同的桥梁。企业进行战略闭环管理有两方面的意义：

  首先，构建了一个严密而有效的实施系统，能够保证将组织制定的任何举措，快速地转化为实际行动，产生业绩。

  其次，战略闭环管理是一个开放的制度化平台，来自组织的不同业务板块、层面的人员，都会在这个制度化的平台上，针对企业业务的实际执行情况来做差异的对比分析，以及经验交流、分享，同时实现群策群力，提出改进措施。

  战略能够快速转化为业绩的背后逻辑是，战略制定以后就会形成相应的举措，从而需要围绕举措配置人力、财务等各项资源，之后就会形成一个年度经营计划或者年度工作计划，最后进入实施阶段。实行一段时间以后，企业要对举措的执行情况进行评估，包括三方面的内容：

  首先评估员工对新举措的反应，即是否理解这些举措，执行时会否感到吃力，是否认同这些举措。

  其次，是否做到了人尽其才，是否对目标作出了有效承诺，或者对目标的承诺程度是怎样的。

  再次，领导班子的领导力与企业的举措是否匹配，以及配置的一些财务资源能否满足举措的要求。

  整个评估过程周期性推进。到了第二季度，企业会在第一季度内容的基础上增加客户和市场对举措反应的评估。到了第三季度，企业要启动下一步战略循环的制定或者修编，就要开始评估环境变化，包括技术层面、政策层面、竞争对手层面的变化，以及关键成功之处的一些影响和举措在实施过程中形成的优秀经验。到了第四季度，就要开始启动下一个循环的准备工作，包括下一年度的战略方案研讨和制定下一年度经营计划研讨议程。

  在整个过程中，若企业的每项工作在时间安排上非常紧凑，如果能够实现环环相扣，就能保证战略快速地转化为行动和业绩。

  真正的耀眼，不是成为别人眼中的焦点，而是忠于自我，主宰自己的人生。返回搜狐，查看更加多